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机器抢走了家电企业工人的饭碗?

作者:maomao   发表日期:2014-6-20  

倍智人才管理咨询有限公司总裁许峰对南都记者称,汽车和快消行业自动化进程更快一步,国内家电行业制造升级慢一步,但是现在也到了智能和自动化的阶段,由此必然引发机器对于人的替代。

底层和中层岗位被替代

“外去中间商,内去隔热墙”。这是张瑞敏对于组织结构调整的简短概括,隔热墙就是中层管理者。其引用管理学大师查尔斯·汉迪的一句话称,“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,不会把市场的情况反映进来。按照海尔的规划,去年和今年海尔总计裁员在2.6万人左右。

多年以来,家电属于大规模制造、劳动密集型产业,家电生产很多还是靠人工组装,不仅需要大量的一线产业工人,还需要配备生产管理人员进行管理。据许峰介绍,在传统生产环节,工人和管理岗的配比是1:10,也就是10个工人配备一个管理岗,如果把一线的班组长都计算在内,这一比例可以达到1:5。此前在自动化程度比较高的行业,比如汽车和快消品,一个工人可能就管理一条线,管理人员也大幅降低,1:20的管理岗比例是常见的配备水平。

如今家电行业面临的转型升级需求,不仅仅是海尔,包括格力、海信等家电企业纷纷投入大量资金进行自动化改造。对于企业来讲,这或许是降低成本、提升效率的优化结果。但是对于员工来讲,今年的饭碗明天就可能被“优化”掉,这不仅仅是一线产业工人面临的现实,也包括管理层。据许峰介绍,在生产制造环节,一般来讲,最先被挤掉的是普通产业工人,然后依次是普通技术工人、高级技术工人、技术人员管理者。

转型也要注入“新血”

对于员工来讲,可能要担心的问题还在于,即使有一部分岗位不会裁撤,但是岗位人员还是需要置换。比如中层管理人员原本是粗放式管理,转而变成精益生产管理。“以前是以任务完成为导向,落实计划,之后转型精细化管理,管理岗位要更了解自动化管理需求,比如快速转线、库存管理、员工技能培训等等。”许峰表示,人员配备需要配合公司核心业务需要,有的要减,有的会增。

转型不仅是对于企业的挑战,也是对员工的挑战。北大纵横管理咨询公司总裁王璞这样描述最常见的两种裁员情况,他说,一个搬运工可能因身体原因或出现更强壮的工人而下岗;也可能会因码头启用机械设备来代替搬运工丢工作。这位搬运工应做两手准备:锻炼身体,让自己保持强壮;马上去学习机械知识。据悉,在企业自动化转型过程中,最稀缺的还是有设备改造或者工艺改造能力的自动化人才。

对于此次裁员的进一步信息,海尔集团未给予记者进一步回复。而按照海尔此前的表态,裁员还在于组织结构调整的需要。其实这也意味着对于员工价值的新要求。中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌就表示,海尔裁员原因之一是组织结构变革造成的岗位价值的转变。

洪仕斌表示,裁员也是为了更换血液,如海尔这样规模的企业,为了转型互联,支撑其需要的软件开发、数据应用人才最起码需要5000人。这次裁员,其实是旧血新血置换的过程。 采写:南都记者 王海艳

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转型期管理者要慎重应对员工负面情绪

在广东的家电企业发生过员工打砸、奖金克扣等风波,无一不是喧嚣至上,占热门头条,在一定程度上更折射了传统制造业在转型升级中面临的危机。此次海尔的裁员风波,南都记者也听到不同的声音。

家电产业观察人士刘步尘告诉南都记者,其从其他企业以及海尔经销商得到一些说法,海尔中间管理层并不是完全支持张瑞敏的转型,有一些人不理解张瑞敏的自主经营体和小微战略,最后主动离开了海尔。“海尔的战略大家还是不明白。”

6月17日,有消息指海尔家电产业集团副总裁孙京岩、负责零售业务的靖长春均离职,其中靖长春给媒体的回应是,“目前自己比较累,在休假期,也有(离职)想法”。对此事件,海尔集团没有向南都记者正面回应,称还需要了解情况。

观点

一位搬运工的岗位挑战

北大纵横管理咨询公司总裁王璞这样描述最常见的两种裁员情况:一个搬运工可能因身体原因或出现更强壮的工人而下岗;也可能会因码头启用机械设备来代替搬运工丢工作。这位搬运工应做两手准备:锻炼身体,让自己保持强壮;马上去学习机械知识。据悉,在企业自动化转型过程中,最稀缺的还是有设备改造或者工艺改造能力的自动化人才。

海尔:管理的冒险之旅?

海尔大裁员激起了重重浪。

海尔几乎是要把原有的体系完全打碎,重塑价值链条。如果这是一家互联网企业,如此转型更容易落地。但是对于一家家电制造企业,张瑞敏的步子迈得就不是一般的大,这不仅是产业的升级,而是一种管理思想的冒险之旅。

前面没有样板可循

根据海尔的数据,2013年减员1.6万人,但是同期公司人均创造利润同比增长50%;2014年5月末海尔在册员工进一步减少为64955人。今年下半年海尔还将减少5000人,主要面向的是中层管理者。海尔称,没有主动“裁员”,减员增效是公司创新转型的必然结果。

“外去中间层,内去隔热层”。这是张瑞敏对于组织结构调整的概括,这里面有两个“去”字,也就是打破原有的运营管理模式,抛弃一些原本的合作方。这次因为“裁员”二字的敏感性,大众将焦点放在了被称为隔热层的中层管理者。虽然张瑞敏提到智能化带来的减员,但是以小微企业创业的形式,海尔的分流减员可能更大。

一盘好生意需要企业价值、合作方价值和消费者价值三者的同时体现。海尔的转型与更早转型的飞利浦、日立不同,与最近的松下、索尼等也不同,海尔的倒三角、人单合一、小微公司模式,在海尔前面没有成功样板可循。

推进两个“去”字

目前,“裁员”仅仅是一个“去”字。海尔还要做的是“外去中间层”,这将直接对于海尔的经营业绩产生影响。所谓中间层,主要是指外部供应商、销售商等,海尔不希望这些环节拉长其与消费者的距离,而是希望成为利益共同体实现利益最大化。比如采购材料,以前是“谁的材料便宜我用谁的”,变成“谁能够参与前端设计就用谁”,从博弈关系变成合作关系。这种转变意味着原有的合作方产品提供和服务都要随之改变,而且不是固定的,能者居之。这是非常理想的模式,若能成功,海尔白电老大的地位将牢如泰山。挑战在于海尔是一头大象,长期合作的利益方也就不是蚂蚁,海尔有两家上市公司,内外的环境是否可以让张瑞敏设想的那样灵活起舞,据笔者所知,由于业绩压力,一些地方转型推进迟缓甚至存在反复。要想推进两个“去”字,同时不动生存根基,海尔真的“压力山大”。

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